avarek2023WPМДҲ корпоратив маданиятида ҳали ҳам «характери оғир бўлса-да, ишини қиладиган даҳо» культи яшаб келмоқда. Биз ҳар қандай ҳолатда ҳам натижани кечиришга ўрганиб қолганмиз, лекин ғарб менежменти аллақачон бу ёндашувга ҳукм чиқарган. Нима учун битта «юлдуз» ходим компанияга ўзи келтираётган фойдадан кўра қимматроққа тушиши мумкинлигини таҳлил қиламиз.
1. «Қаҳрамон» культи тизимли ёндашувга қарши
Ўзим ёлланиб ишлаб юрган кезларимда битта токсик одамни эсладим ва бу масалани чуқурроқ кўриб чиқишга қарор қилдим.
МДҲ бизнес муҳитида, агар токсиклик рақамлар билан асосланган бўлса, унга нисбатан юмшоқ муносабатда бўлиш тарихан шаклланган. Агар ходим натижа берса, унга ҳамма нарса кечирилади: асабийлашиш, ҳамкасбларини омма олдида камситиш ва жамоавий руҳни парчалаш.
Раҳбарнинг типик логикаси:
«Унинг характери қийин, лекин у ҳақиқий даҳо».
«Усиз ҳамма нарса парчаланиб кетади, бутун бўлим унинг елкасида турибди».
«Жорий кўрсаткичларни йўқотгандан кўра, унинг феъл-атворига чидаган яхши».
Бу тизимга эмас, балки қаҳрамонга қаратилган классик ёндашувдир. Бундай моделда бизнес бир кишининг гаровига айланади, унинг токсиклиги эса «зарурий ёмонлик» сифатида қабул қилинади.
2. Токсиклик иқтисодиёти: Яширин йўқотишлар
Менежмент кўпинча эътибордан четда қолдирадиган бир жиҳат бор: битта токсик «юлдуз» ходим бутун жамоа самарадорлигини 30–40% га тушириб юборади.
Рақамларда бу қандай кўринади?
Ходимлар қўнимсизлиги: Кучли, аммо зиддиятларни ёқтирмайдиган мутахассислар заҳарли муҳитда ишлашни хоҳламай, биринчи бўлиб кетишади.
Когнитив қобилиятларнинг пасайиши: Доимий стресс ва «зарба» кутиш ҳолатида жамоа креатив фикрлашдан тўхтайди ва кўпроқ хатоларга йўл қўяди.
Раҳбарнинг вақти: Топ-менежмент ўз иш вақтининг 20% гача қисмини битта одам келтириб чиқарган можароларни ҳал қилиш ва «ёнғинларни» ўчиришга сарфлайди.
3. АҚШ тажрибаси: Нима учун у ерда топ-перформерларни бўшатишади?
Америка корпоратив маданиятида (айниқса Big Tech соҳасида) нафақат шахсий натижага, балки тизимли эффектга ҳам қаралади. Агар ходим «токсик даҳо» бўлса, у миллионлаб фойда келтирса ҳам, уни ишдан бўшатишади.
Ғарб компанияларида баҳолаш мезонлари:
Маданиятга таъсири: Бу одам компания қадриятларини емирадими?
Ходимларни ушлаб қололмаслик сабаблари: Одамлар айнан у туфайли ишдан кетяптими?
Умумий маҳсулдорлик: У келгандан кейин бўлимнинг ўртача KPI кўрсаткичи пасайдими?
Нима учун бу самарали? Узоқ муддатли истиқболда жамоа ҳар доим битта «даҳо»дан муҳимроқ. Соғлом тизим натижани қайта тиклашга қодир, «даҳо» эса барча компетенцияларни ўзи билан олиб кетади ва ортидан «куйган ер»ни қолдиради.
4. Бизнеснинг етилиши: Босимдан тизимга ўтиш
Бизнес эгаси ёки HR-директор ўзига бериши керак бўлган асосий савол: Сиз бизнесни алмаштириб бўлмайдиган «қаҳрамонлар» атрофида қуряпсизми ёки жараёнлар асосида ишлайдиган тизимни шакллантиряпсизми?
Бизнеснинг ҳақиқий етилганлиги натижага босим ва қўрқув орқали эмас, балки соғлом жамоанинг синергияси орқали эришилганда намоён бўлади.
Хулоса: Токсик даҳо — бу қисқа муддатли ютуқ ва узоқ муддатли мағлубиятдир. Агар сиз масштабланишни (кенгайишни) хоҳласангиз, тизим ҳар қандай, ҳатто энг истеъдодли «юлдуз» ходимдан ҳам кучлироқ бўлиши керак.
